Que se passerait-il si ...
Explorations

Quand on est petit ... on s'organise

Le consensus comme front-end

Louis XIV était petit. Il s'est donc organisé pour survivre (et mieux) parmi les grands. Il a porté des chaussures à talons hauts, rasé les forteresses d'innombrables seigneurs agités (ou qui auraient pu s'agiter), s'est offert un front office tapageur (Versailles, le back-office était moins reluisant), et enfin a joué les terreurs de cour de récré (innombrables guerres) pour construire une belle réputation.

Aujourd'hui, quand on est petit, on peut aussi survivre (et mieux), sans pour autant faire la guerre, porter des chaussures à talons hauts, ou affamer le peuple pour construire Versailles. Voyez ce petit pays, la Corée du Sud, entourée de géants industriels, économiques ou démographiques. Ces vingt dernières années, le pays a réussi une course en tête, aussi bien pour l'équipement et la consommation de biens et services IT (par ex., 75% de la population raccordée au très haut débit), que pour leur conception, fabrication et exportation.

Comme les taux de croissance ralentissent et que les voisins s'affermissent, il faut trouver un nouveau relai de croissance. Quoique les ingénieurs des pays concurrents soient excellents et de plus en plus nombreux, les Coréens veulent garder une avance dans l'innovation, même si cette avance ne peut être aussi considérable que par le passé. Ce qui est intéressant est la façon dont ils s'organisent pour y parvenir. Pour, par exemple, faire passer la production IT dans le PNB par tête de 2.000 USD aujourd'hui à 5.000 USD vers 2010.

Extrait de Red Herring (interview de Daeje Chin, ministre de l'information et de la communication) :

Q: With IT-839, you have a plan for creating new infrastructure. You are the global leader now, so why do you have to be so fierce? What is the driving factor?

 

A: Korea is doing pretty well, but you have to look out for the next decade. We must keep our competitiveness. So we decided to look for industry trends that are the most rapidly developing areas. We chose nine of these, from mobile handset equipment to digital TVs to software to displays. These are the cash cows, but they are also combined with value-chain mechanisms. If you try to simply develop those technologies then it would cost us too much.

 

The idea is that the government shouldn’t be involved in the industry too much, so instead of getting into the business industry directly, we found that this is the mechanism to trigger business to grow naturally.

 

Why do you change your handset? Because you found a new application or new service available. So we implement new services and applications, and we need the infrastructure to support this. This keeps the telecom broadcasting companies with business opportunities, and so they voluntarily invest in the infrastructure. I give them the license and the spectrum allocation and guidelines for standardization and so forth, and because of business opportunities they invest. But I spent nothing on it.

Il ne s'agit donc pas d'innover à tout va dans toutes les directions, ni de construire d'innombrables usines ou labos. Il s'agit encore moins d'arroser de fonds gouvernementaux toutes les agences publiques ou firmes privées. De quoi s'agit-il alors ? De susciter puis gérer un consensus sur une méthode (trends et value chains) permettant des choix rationnels (étant donné les ressources limitées du pays, et la concurrence des autres régions), puis un cadre de coopération, ou, à tout le moins, de co-information.

Cela rappelle le Plan à la française, dans ses dernières années d'existence effective. Le Commissariat au Plan aidait à produire les consensus parmi les différents acteurs, et facilitait les échanges d'information. Le Plan est mort, parce que les acteurs français ne sont pas suffisamment modestes et réalistes pour coopérer de façon efficace.

Le réalisme et la modestie (ce qui n'exclut pas l'ambition, loin de là !) nécessaires à la coopération, on les trouve parfois au sein de grandes entreprises. Mais, plus sûrement, dans de petites structures. Et notamment dans des structures de projet où, par exemple, les membres se co-optent. Structure de projet : pas de vocation pérenne (pas ou peu d'institutionnalisation propice aux jeux de pouvoirs), ad hoc (adaptation lean and fast des objectifs et des moyens). Co-optation : lorsqu'elle est possible, elle favorise évidemment les atomes crochus entre membres, qui est l'une des conditions d'un travail efficace. Petite taille : propice à l'agilité et l'efficacité, et surtout permettant des échanges, partages et collaborations effectifs parmi les membres.

Collaboration et coopération au sein de petites structures, collaboration et coopération entre petites structures. On retrouve dans ce schéma idéal (efficacité, motivation, innovation) de belles analogies avec les folksonomies . Un exemple : capacité d'auto-organisation locale (taxonomies, ou classements et priorités personnelles d'un utilisateur des tags de Flickr), auto-organisation et émergence globales (partage collectif des significations et utilités des tags de Flickr, relations entre sous-communautés, etc.).

Société de l'information et de la connaissance, économie de la réputation, finalement quel est le point clé ? La capacité à produire du consensus, local, ou plus global. La production de consensus devrait être (si l'on était capable de la mesurer de façon quantitative) la principale composante du PNB. On peut déjà, de façon qualitative, produire du consensus local dans des communautés ad hoc. L'ouvre-boîte explore et met en oeuvre de tels outils. Les outils et services de consensus devraient être le front-end de tout service ou application.

Mots clés et tags : émergence emergence collaboration coopération cooperation innovation consensus partage sharing folksonomy front end

Xavier Maury le 29.06.05 à 12:31 dans Créativité - Lu 4271 fois -
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